Projektüberwachung mit Earned Value Management Leistungs-Kennzahlen

Earned Value Management ist die leistungsfähigste Projektcontrolling-Methode, die Sie anwenden können. In diesem Artikel zeige ich Ihnen, wie Sie die EVM-Leistungs­kennzahlen Schedule Variance (SV), Cost Variance (CV), Schedule Performance Indicator (SPI) und Cost Performance Indicator (CPI) für die Projektüberwachung berechnen und diese in Grafiken darzustellen. Diese Kennzahlen helfen Ihnen Probleme bei Kosten und Terminen frühzeitig zu entdecken und dann Maßnahmen zu definieren, um Abweichungen von den Plandaten zu korrigieren. Wie Sie diese Kennzahlen berechnen und was Sie dabei beachten müssen, wenn Sie diese auswerten, erfahren Sie in diesem Artikel.

Die beste Projektcontrolling-Methode

Für die Projektüberwachung gibt es verschiedene Projektcontrolling-Methoden, die ich im Artikel welches ist die beste Projektcontrolling-­Methode beschrieben und bewertet habe. Darin steht auch, dass die wirkungsvollste Projektcontrolling-Methode Earned Value Management ist. Diese setzt aber auch eine ausgeprägte Projektmanagement-Reife in Ihrem Unternehmen voraus, wenn sie unternehmensweit eingesetzt werden soll.

Wenn Sie Earned Value Management anwenden, dann bewerten Sie Ihre Projektleistung mit folgenden Kennzahlen: SV, CV, SPI und CPI. Wenn Sie dieses Kennzahlen während der Projektabwicklung anwenden, dann sollten Sie auch wissen, wie sich diese Verhalten, besonders gegen das Projektende – sonst erleben Sie unter Umständen einmal eine böse Überraschung. Damit Sie vor solchen Überraschungen verschont werden, zeige ich Ihnen auch, auf was Sie hier achten müssen.

Wenn Sie während dem Durchlesen eine Erklärung für eine Kurzbezeichnung suchen, wie z.B. BCWP, dann finden Sie diese schnell im EVM-Glossar.

Die Cost Variance (CV)

Die Cost Variance CV (IST-Kosten-Abweichung) beantwortet die Frage: Wie viel sind die IST-Kosten der ausgeführten Arbeit, die Actual Cost (AC), unter oder über den budgetierten Kosten für diese Arbeit (Earned Value EV) zum Stichtag? Die Cost Variance berechnen Sie, indem Sie vom Earned Value (EV) die aktuellen Kosten zum Stichtag (AC) subtrahieren.

CV = EV – AC    oder    BCWP – ACWP

Die Cost Variance können Sie in Prozent berechnen, indem Sie die Cost Variance (CV) durch den Earned Value (EV) dividieren.

CV% = CV/ EV    oder   CV/ BCWP

Eine negative Cost Variance bedeutet, dass das freigegebene Budget für die bisher erbrachte Leistung überschritten wird.

Schedule Variance (SV)

Die Schedule Variance SV (PLAN-Abweichung) beantwortet folgende Fragen: Haben wir gegenüber den geplanten Werten einen Vorsprung oder einen Rückstand? Wie viel sind die PLAN-Kosten der ausgeführten Arbeit (PV) unter oder über den budgetierten Kosten der ausgeführten Arbeit (EV) zum Stichtag?

Die Schedule Variance berechnen Sie, indem Sie vom Earned Value (EV) die geplanten Kosten zum Stichtag, den Planned Value (PV), subtrahieren. Eine positive SV bedeutet, dass der physische Fortschritt des Projektes besser ist als geplant. Eine negative SV bedeutet, dass man hinter dem definierten Plan liegt.

SV = EV – PV    oder   BCWP – BCWS

Die Schedule Variance kann in Prozent ausgedrückt werden, indem man die Schedule Variance (SV) durch den Planned Value (PV) dividiert.

SV% = SV/ PV    oder    SV/ BCWS

Eine SV in Euros oder Dollars ausgedrückt führt oft zu Verwirrung. Die SV ist aus Daten des Rechnungswesens abgeleitet und nicht aus der „wirklichen Zeitplanung“. Da die SV keine Zeit misst, ist zusätzlich die detaillierte Analyse der „wirklichen Zeitplanung“ wichtig – dies besonders gegen das Projektende.

CPI – Cost Performance Index

Der Cost Performance Index (CPI) und der Schedule Performance Index (SPI) werden vom Earned Value abgeleitet und zeigen wie effizient die Projektleistung erbracht wird. Sie benötigen diese beiden Kennzahlen für die Prognose der Projekt-Endkosten und des Projekt-Endtermins.

Der CPI ist die kostenbezogene Leistungskennzahl. Er misst die Effizienz, in welcher der „physische Fortschritt im Vergleich zum Plan erreicht wurde. Der CPI wird hauptsächlich für die Berechnung der voraussichtlichen Projektend­kosten (Estimate at Completion EAC) verwendet.

Der CPI gibt eine Antwort auf die Frage: „Wie effizient nutzen wir unsere Ressourcen?“ Er deckt auch Planungsfehler und zu optimistische Schätzungen auf. Sie berechnen den CPI, indem Sie die geplanten Kosten der erledigten Arbeit (Earned Value EV) durch die aufgewendeten Kosten (Actual Cost AC) der erledigten Arbeit dividieren.

CPI = EV/AC    oder   BCWP/ACWP

Bei einem CPI größer als 1.0 erstellen Sie die Projektergebnisse mit geringeren Kosten als ursprünglich geplant. Bei einem Wert kleiner als 1.0 überschreitet Ihr Projekt hingegen das Budget. Das heißt, bei einem CPI von 0.95 wird für jeden ausgegebenen Euro nur 95 Cents Wert (Earned Value) realisiert.

SPI – Schedule Performance Index

Der Schedule Performance Index (SPI) ist die zeitbezogene Leistungskennzahl im Earned Value Management. Er wird gebildet aus dem Verhältnis der geplanten Kosten der erledigten Arbeit (Earned Value) und aus den budgetierten Kosten der geplanten Arbeit (Planned Value).

SPI= EV/PV    oder    BCWP/BCWS

Bei einem SPI größer als 1.0 wurden die Projektergebnisse schneller als ursprünglich geplant erbracht, während bei einem Wert kleiner als 1.0 das Projekt zu langsam vorankommt. Bei einem Wert von 1.0 erhält man für jeden Euro geplante Arbeit einen Euro Earned Value.

Grafische Darstellung des CPI und SPI

In folgender Abbildung sehen Sie die grafische Darstellung des CPI und SPI. Sie werden entweder beide in einer Grafik dargestellt oder getrennt. Hat das Projekt in der vorgegebenen Zeit das erreicht, was geplant wurde? Wenn ja, dann entspricht dies der „Standard-Projektleistung“, welcher der Wert 1.0 zugeordnet wird.

Das Verhalten von SV, CV, SPI und CPI

Die SV und der SPI verhalten sich nicht gleich wie die CV und der CPI. Auf den nächsten zwei Grafiken sehen Sie das Verhalten von SV, CV, SPI und CPI genauer. Dieses Verhalten sollten Sie kennen, sonst erleben Sie unter Umständen einmal eine böse Überraschung.

In der folgenden Abbildung sehen Sie, dass die SV gegen das effektive Projektende immer kleiner wird und dann gegen „0“ konvergiert. Dies, weil der EV und der PV am Projektende immer den gleichen Wert annehmen. Deshalb ist der Wert der SV ungefähr ab dem letzten Viertel der Projektdauer meistens nicht mehr brauchbar. Die CV hingegen zeigt jederzeit, bis zum effektiven Projektende, die korrekte Kostenabweichung an. Die CV ist am Projektende nur in einem Fall „0“. Nämlich, wenn das Projekt zu den geplanten Kosten fertig gestellt wird – was jedoch eher selten der Fall ist.

Nun schauen wir das Verhalten von SPI und CPI genauer an. In folgender Abbildung erkennen Sie, dass der SPI bei Projektende gegen „1“ konvergiert, obwohl das Projekt die Kosten erheblich überschritten hat. Auch in diesem Fall nehmen der EV und der PV am Projektende den gleichen Wert an und deshalb ist der Quotient von EV und PV gleich „1“. Der CPI wird bei Projektende selten „1“ sein. Nur dann, wenn das Projekt zu den geplanten Kosten fertig gestellt wird.

Die Probleme mit der ungenügenden Zuverlässigkeit der SV und des SPI waren lange bekannt, wurden aber nie richtig angepackt. Erst mit dem „Earned Schedule“ Konzept, das Walter Lipke publizierte, wurde ein rechnerischer Lösungs­an­satz für die zeitbezogenen EVM-Kennzahlen gefunden.

Eine detaillierte Beschreibung über den Earned Schedule finden Sie in meinem Buch „Earned Value Management – So machen Sie Ihr Projektcontrolling noch effektiver“. Eine aufwändigere, aber zuverlässigere Vorhersage des Projekt-Endtermines macht der Projektleiter jedoch immer noch mit einer detaillierten Bottom-up Schätzung der Restarbeit auf Basis des revidierten Projektplanes.

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