Mit Critical Chain Projekte erfolgreich planen und überwachen

Projekte müssen oft in möglichst kurzer Zeit und unbedingt termintreu durchgeführt werden. Schnelligkeit und Zuverlässigkeit sind entscheidend. Hier kann Ihnen Critical Chain Project Management (CCPM) helfen. CCPM gibt es schon einige Jahre. Es hat sich bis jetzt aber nicht durchgesetzt. Viele Elemente davon können aber auch sehr gut in jeder “normalen” Projektplanung angewendet werden. Was die Besonderheiten von Critical Chain Project Management sind, und wie auch Sie davon profitieren können, erfahren Sie in diesem Artikel.

Zeit kann in Projekten entscheidend sein

Zeit spielt bei Projekten eine entscheidende Rolle, besonders bei Infrastruktur-, Wartungs-, und Instandhaltungsprojekten, aber auch wenn es darum geht mit einem neuen Produkt früher als die Konkurrenz auf dem Markt zu sein. Hier müssen Projekte in möglichst kurzer Zeit und unbedingt termintreu durchgeführt werden. Schnelligkeit und Zuverlässigkeit sind entscheidend. Eine unnötig lange Projektdauer oder Verspätungen kosten oft Konventionalstrafen oder verringern den Unternehmensgewinn. Eine Methode, die zeitgetreue Projekt­abwicklung maßgeblich unterstützen kann, und eine bis zu 30% kürzere Projektdauer verspricht, ist Critical Chain Project Management.

Wie Critical Chain Project Management entstand

Critical Chain Project Management (CCPM) basiert auf Methoden und Algorithmen der  Theory of Constraints.  CCPM wurde von Eliyahu M. Goldratt entwickelt und 1997 in seinem Buch Critical Chain vorgestellt. Es handelt sich um eine Methode zur Planung und Überwachung von Projekten, bei der die Ressourcen (Menschen, Ausrüstung, physischer Raum), welche die Projektaufgaben ausführen im Vordergrund stehen. CCPM unterscheidet sich von traditionellen Methoden, die abgeleitet sind von der kritischen Pfad Methode oder den PERT-Algorithmen, bei denen der Schwerpunkt auf der Reihenfolge der Aufgaben und auf der starren Planung liegt.

Die Critical Chain Project Management (CCPM) Methode ist zwar relativ einfach zu verstehen, aber in der Praxis, die mit vielen Unsicherheiten behaftet ist, nicht so einfach umsetzbar. Deshalb beschreibe ich in diesem Artikel möglichst einfach die wesentlichen Grundsätze, die auch in jeder guten Projektplanung nützlich umgesetzt werden können.

Die Grundprinzipien von Critical Chain

Critical Chain Project Management (CCPM) hat zum Ziel Projekte mit möglichst kurzer Dauer zu realisieren – im Gegensatz zu traditionellen Planungs­methoden. Dies wird erreicht, wenn möglichst wenig Projekte im Unternehmen gleichzeitig durchgeführt werden und Vorgänge der Projekte optimal mit Ressourcen ausgestattet sind. Damit wird angestrebt möglichst wenig Work in Progress (WIP) zu haben.
Es ist auch das Ziel, dass Projektmitarbeiter möglichst nur für ein Projekt bzw. einen Vorgang arbeiten und dadurch bei der Arbeit nicht immer wieder unterbrochen werden. Somit kann schädliches Multitasking vermieden werden. Auch werden alle Puffer aus Vorgängen entfernt und als Sammelpuffer an das Projektende platziert.

Wesentlich im Critical Chain Project Management ist die Engpass-Ressource. Dies kann eine Personen (Fähigkeit), eine spezialisierte Abteilung oder eine Maschine sein, von deren Kapazität mehr benötigt wird als vorhanden ist und damit die Durchlaufzeit des Projektes bestimmt.

Versteckte Pufferzeiten zu einem Projektpuffer zusammenführen

Gemäß Goldratt’s Theorie, addieren Projektmitarbeiter zeitliche Puffer, wenn Sie für eine Aufgabe die Dauer schätzen müssen – und auch der Projektleiter addiert dann vielleicht auch noch einen Sicherheits-Puffer dazu. Schlussendlich entsteht ein überdimensionierter Sicherheitspuffer, der die Dauer des Projektes unnötig verlängert. Goldratt schlägt vor, die zeitlichen Puffer aus den einzelnen Vorgängen herauszunehmen und einen vernünftig dimensionierten, gemeinsam benutzbaren Projektpuffer ans Ende des Projekts zu stellen. Die Dauer von Aufgaben sind dann so zu schätzen, dass diese mit einer Wahrscheinlichkeit von 50% eingehalten wird.
Die Begründung für die Verwendung der 50%-Schätzungen ist, dass wenn die Hälfte der Aufgaben früh und die andere Hälfte spät beendet wird, die Summe der Abweichungen im Verlauf des Projekts gleich Null sein sollte.

Goldratt stützt sich auch auf dem Parkinson’s Law ab: “Work expands so as to fill the time available for its completion”.
Critical Chain Project Management versucht, dessen Auswirkungen zu verringern, indem es die Zeit für die Aufgaben erheblich reduziert und die verbleibende Zeit bis zum Abschluss der Aufgabe regelmäßig schätzen lässt.

Goldratt vermutet nicht nur viele versteckte Puffer, sondern unterstellt den Mitarbeitern auch, dass ihre Aufgaben aufschieben, also das Studentensyndrom. Er suggeriert, dass Mitarbeiter mit der Arbeit so spät wie möglich beginnen, um sich am Anfang der Aktivität einen Freiraum zu verschaffen. Diese Annahme ist jedoch umstritten. Dass tatsächlich immer wieder Aktivitäten aufgeschoben werden, ist wohl eher dem schädlichen Multitasking begründet, weil Mitarbeiter von verschieden Bereichen Aufträge erhalten und alles erledigt werden sollte.

Wenn Sie nun alle Pufferzeiten der einzelnen Vorgänge als Summe an das Projektende legen, dann macht dieser Puffer vielleicht 20-30% gesamten Projektdauer aus. Das Projekt wird mit diesem Puffer aber meistens nicht kürzer. Natürlich hat man im Hinterkopf, dass der Puffer vielleicht gar nicht vollständig benötigt wird.
Oft liegt der Fokus nicht zwingend auf einer Verkürzung, sondern auf der Einhaltung der geplanten Projektdauer und so wird eine solche Kalkulation meisten auch von Mitarbeitern akzeptiert.

Arbeiten ohne Termine und Meilensteine?

Goldratts Theorie kennt nur ein Ziel: den Projektendtermin – Zwischentermine oder Meilensteine sind nicht interessant und Vorgänge werden nicht terminiert, denn sie könnten zu unerwünschten Stopps führen. Er skizziert eine ideale Welt, in welcher der schon bereitstehende Mitarbeiter nur auf den Abschluss der Vorgängeraktivität wartet.
Im traditionellen Projektmanagement hingegen motivieren Zwischentermine und Meilensteine und stellten für alle Projektbeteiligten einen wichtigen Zwischenerfolg auf dem langen Weg zum Projektabschluss dar. Sie sind aber auch wichtige Zeitpunkte für Entscheidungen, Zulieferungen oder andere wichtig Ereignisse, die terminabhängig sind.

Projekte planen mit Critical Chain

Bei CCPM wird wie üblich ein vernetzter Projektplan mit Abhängigkeiten erstellt. Dann wird für jeden Vorgang der Aufwand geschätzt und die dafür benötigten (generischen) Ressourcen bestimmt. Danach wird die Dauer des Vorganges geschätzt. Die erste Schätzung ist die Dauer mit welcher der Vorgang mit einer Wahrscheinlichkeit von 50 % erledigt wird und eine zweite “sichere” Dauer, die eine Wahrscheinlichkeit von z.B. 90 % hat.

Jetzt werden effektive Ressourcen jedem Vorgang zugewiesen, und der Plan wird unter Verwendung der aggressiven Zeitdauer (50% Schätzung) ressourcennivelliert, d.h. auf die Verfügbarkeit und Arbeitsauslastungen der Engpassressource abgestimmt, so dass hier keine Konflikte entstehen. Dies ist eine aufwändige Optimierungsaufgabe – die vielleicht nach der nächsten Projektplanänderung schon wieder zunichte gemacht wird.
Die längste Sequenz der ressourcenmäßig ausgeglichenen Vorgänge, die vom Anfang bis zum Ende des Projekts führt, wird dann als die kritische Kette identifiziert.

Jetzt werden Puffer geplant, die Zeitüberschreitungen bei Aufgaben ausgleichen. Die “zusätzliche Dauer” jeder Aufgabe in der kritischen Kette – die Differenz zwischen der “sicheren” 90% Dauer und der 50%igen Dauer – wird am Ende des Projekts in einem Projektpuffer gesammelt. Auf die gleiche Weise werden die Zubringerpuffer am Ende jeder Sequenz von Aufgaben, die in die kritische Kette einfließen, gesammelt. Das Datum am Ende des Projektpuffers wird an die externen Beteiligten als Lieferdatum angegeben. Schließlich wird eine Basislinie festgelegt, die eine finanzielle Überwachung des Projekts ermöglicht.

Auch an Integrationspunkten werden Verspätungen weitergegeben, während “Verfrühungen” nicht aufgenommen werden können. Wenn mehrere Vorgänge Voraussetzung für den Start des nächsten Vorgangs sind, bestimmt der am spätesten beendete Vorgang den Ablauf, selbst wenn ein anderer Vorgang schneller als geplant fertig wird.

Projekte überwachen mit Critical Chain

Bei Critical Chain wird der Projektfortschritt am Fortschritt der Ergebnisse auf der kritischen Kette gemessen. Dies zeigt die folgende Abbildung.

Jede Aktivität dauert zehn Tage. Der geplante Aufwand für das Projekt beträgt 100 Ta­ge. Nach klassischem Vorgehen würde der Projektleiter das Projekt in der Abbildung als 70% abgeschlossen rapportieren. Wenn Sie jetzt aber die kritische Kette betrachten sind von 40 Tagen Aufwand erst 10 Tage abgeschlossen, bzw. 25%. In Bezug auf die noch zu erwartende Durchlaufzeit ist dies die realistischere Aussage.

Jetzt schauen wir am folgenden Beispiel den zeitlichen Pufferverbrauch an. Wenn eine Aufgabe auf der kritischen Kette länger braucht als geplant, dann wird dadurch der Projektpuffer am Ende der kritischen Kette verbraucht. Benötigt „Entwurf“ nicht 25 Tage sondern 40 Tage, dann sind 15 Tage des Projektpuffers bereits verbraucht. Genauso ist es mit dem Zulieferpuffer zur kritischen Kette von 20 Tagen. Auch dieser wird verbraucht, sobald Aufgabe A und C zusammen länger als 60 Tage brauchen. Jeder weitere benötigte Tag verbraucht nun ein einen Teil des Projektpuffers am Ende der kritischen Kette, denn Aufgabe F kann in diesem Fall nicht mehr rechtzeitig starten.

Solange das Verhältnis zwischen verbrauchtem Projektpuffern und Arbeitsfortschritt stimmt braucht niemand zu warnen. Der Pufferverbrauch kann als Controllinggröße im Verhältnis zum Projektfortschritt visuell dargestellt und über die Projektdauer verfolgt werden. Die folgende Abbildung zeigt den %-Pufferverbrauch im Verhältnis zum %-Fertigstellungsgrad der kritischen Kette. Ist die Steigung der Pufferverbrauch-Kurve größer als 45 Grad, bedeutet dies, dass der Pufferverbrauch schneller voranschreitet als der Fortschritt der kritischen Kette. In diesem Fall müssen Sie als Projektleiter handeln. Liegt Ihre Kurve im grün Bereich, dann können Sie (noch) gut schlafen.

Was Sie von Critical Chain lernen können

Goldratts Theorie und das Puffermanagement berücksichtigt einen wichtigen Aspekt nicht: Das magische Dreieck im Projektmanagement, also die Abhängigkeiten im Projekt zwischen Terminzielen, Kostenzielen, Arbeitsleistung, Qualitäts- sowie inhaltlichen Sachzielen. In der Critical-Chain-Methode wird allein der zeitliche Aspekt des Projekts bewertet. Inwieweit Kosten-, Sach-, Leistungs- und Qualitätsziele erreicht werden, wird hier nicht betrachtet. Die vereinfachende Annahme, dass mit Erreichen der Terminziele auch alle anderen Zielkategorien erreicht werden, muss längst nicht zutreffen.

Critical Chain zeigt uns aber auch ein paar gute Planungsaspekte. Knapp geschätzte Vorgangsdauern erzeugen Druck und animieren zu effizientem Arbeiten mit möglichst wenig Multitasking. Die Engpass-Ressource immer kritisch im Auge zu haben ist essentiell. Projektpuffer und Zubringerpuffer werden bei vielen Projekten zu wenig beachtet sind aber ein wichtiges Planungselement.
Dies war eine einfache Darstellung von Critical Chain. Die gesamte Methode ist einiges komplexer und aus meiner (kritischen) Sicht nur in einer “ideale Welt” erfolgreich.

Mehr zu Puffer und Reserven erfahren Sie in diesem Artikel:

So planen Sie die Contingency und Management Reserven bei Projekten richtig