Welches ist die beste Projektcontrolling-Methode?

Bei Projekten werden Projektcontrolling-Methoden werden eingesetzt, um Abweichungen vom geplanten Zustand frühzeitig zu erkennen um dann mit wirkungsvollen Maßnahmen das Projekt wieder auf den geplanten Kurs zu bringen. Es gibt aufwändigere und einfachere Projektcontrolling-Methoden. In diesem Artikel erhalten Sie eine Übersicht über die verschiedenen Methoden, deren Aufwand und Nutzen und den Kenntnissen, die Sie brauchen, diese Methoden wirkungsvoll einzusetzen. Dieser Artikel beschreibt Methoden für traditionelle Projekte. Wenn Sie sich für das Projektcontrolling bei agilen Projekten interessieren, dann erhalten Sie dazu hier mehr Informationen.

Projektcontrolling ist nicht nur Projektüberwachung

Unter Projektcontrolling verstehen die meisten Projektleiter nur Projektüberwachung. Dies ist aber nicht ganz korrekt. In der folgenden Abbildung sehen Sie das Metamodell der Projektabwicklung. Es umfasst alle Aktivitäten der Projektführung, der Projektdurchführung und dazwischen, als Bindeglied, das Projektcontrolling mit Überwachung und Steuerung. Zu den Projektcontrolling-Elementen zähle ich auch die Projektplanung, denn ohne Planung kann nichts überwacht und gesteuert werden.

Projektcontrolling ist ein geschlossener Kreislauf aus Planen, Überwachen und Steuern. Dies wird oft vergessen. Der Hauptfokus liegt bei den meisten Projektleitern bei der Überwachung. Die beiden anderen Elemente sind aber genau so wichtig. Die im nächsten Abschnitt vorgestellten Projektcontrolling-Methoden dienen jedoch hauptsächlich der Projektüberwachung.

Hier finden Sie mehr Artikel über Projektplanung
So steuern Sie Ihr Projekt erfolgreich (Artikel folgt)

Methoden für die Projektüberwachung

Wenn Sie schon einige Zeit im Projektumfeld gearbeitet haben, kennen Sie sicher einige der folgenden Projektcontrolling-Methoden:

• Plan/Ist-Vergleich
• Plan/Ist/Soll-Vergleich
• Meilenstein-Trendanalyse
• Earned Value Management
• Projektstatussitzungen
• Statusberichte
• Ampelreport
• Management by Wandering Around (MBWA)
• Reviews, Tests, Audits

Einige dieser Methoden hätten Sie vielleicht nicht dem Projektcontrolling zugeordnet, sondern vielleicht dem Projekt-Qualitätsmanagement. Es ist aber so, dass das Projektcontrolling nicht nur Kosten und Zeit (Termine) überwacht, sondern auch den Projektfortschritt, Qualität, Ressourcen, Risiken, Issues, Verträge, Änderung usw.

In den folgenden Abschnitten finden Sie jede Methode kurz beschrieben mit deren Vor- und Nachteilen.

Plan/Ist-Vergleich

Die traditionelle Kostenanalyse bei Projekten beschäftigt sich mit den IST-Kosten der erledigten Arbeit, die mit den PLAN-Kosten am Stichtag verglichen werden. Der PLAN/IST-Vergleich ist die einfachste Form der Projektüberwachung. Bei diesem werden die Abweichungen der IST-Werte, z.B. IST-Kosten, IST-Arbeitszeit, IST-Arbeitsmenge usw. von den entsprechenden PLAN-Wer­ten zum Stichtag bestimmt.

Bewertung: Ein Plan/Ist Vergleich kann relativ einfach erstellt werden. Dessen Aussage ist aber praktisch wertlos, denn er gibt keine klare Aussage über den Status des Projektes. Hierfür müssen Sie sowohl Kosten- und Zeitinformationen, als auch der Fertigstellungsgrad gemeinsam betrachten. Um eine einigermaßen brauchbare Aussage zu erhalten müssen Sie den PLAN/IST-Vergleich deshalb ergänzen, mindestens durch ein Gantt-Diagramm mit Fortschrittsbalken und/oder durch eine Meilenstein-Trendanalyse. Eine angemessene inhaltliche Projektbewertung gibt zusätzlich noch mehr Klarheit.

Plan/Soll/Ist-Vergleich

Beim Projektcontrolling versucht man mit dem PLAN-/SOLL-IST-Vergleich einen Schritt weiter zu gehen als beim üblichen PLAN-/IST-Vergleich. Dabei wird der Projektfortschritt nicht nur qualitativ, sondern auch quantitativ erfasst und analysiert. Die Analyse der Abweichungen und die Berechnung der REST-Werte liefert dann die Grundlage für die Vorhersage der Projektendkosten. Das heißt, die Ist-Werte und die Rest-Wert ergeben den neuen Soll-Wert (bzw. die neuen Plan-Werte).

Mehr über den Plan/Soll/Ist-Vergleich

Bewertung: Die REST-Werte basieren meistens auf subjektiven Schätzungen und sind oft zu optimistisch, das heißt zu tief. Um eine eindeutig bessere Aussage über den Projektzustand zu erhalten können Sie den Earned Value und die Kennzahlen des Earned Value Managements verwenden.

Meilenstein-Trendanalyse

Bei der Meilenstein-Trendanalyse werden die Meilensteine und ihre Termine auf einem rechtwinkligen Dreieck dargestellt, dessen Katheten (kürzere Seiten) als Zeitachsen dienen. Auf der horizontalen Achse werden die geplanten Berichtszeitpunkte und auf der vertikalen Achse die ursprünglich geplanten Meilensteine (Basisplan) eingetragen. Beim Berichtszeitpunkt wird der voraussichtlich erwartete Termin jedes Meilensteins in das Trenddiagramm eingetragen und mit dem vorherigen Termin durch eine Linie verbunden. So entsteht für jeden Meilenstein eine Prognosekurve, die möglichst horizontal bis zur Hypotenuse verläuft, wo das geplante Meilensteindatum liegt. Oft aber steigen die Kurven (Terminverzögerung) und erreichen die Hypotenuse verspätet. Ein Meilenstein gilt als abgeschlossen, wenn alle Lieferobjekte erstellt und gemäß den definierten Qualitätskriterien geprüft wurden. Zu diesem Zeitpunkt erreicht der Meilenstein die Hypotenuse.

Mehr über die Meilenstein-Trendanalyse

Bewertung: Die Meilenstein-Trendanalyse (MTA) ist eine einfache, übersichtliche Methode, mit der Sie frühzeitig negative Termintrends erkennen. Sie ist einfach zu verstehen und ein gutes Kommunikationsmittel innerhalb und außerhalb des Projektes, mit dem Ziel, das Terminbewusstsein aller Projektbeteiligten zu schärfen. Sie wird aber relativ wenig eingesetzt, weil Werkzeuge dafür fehlen. Auch werden mit der MTA nur Termine überwacht.

Earned Value Management

Earned Value Management (EVM) ist ein Program Management Werkzeug, dass Projektumfang, Termine und Kostenparameter integriert. Dies erlaubt eine umfassende Projektüberwachung mit verschiedenen Kennzahlen sowie Prognosen über die Projektendkosten und den Projektendtermin.

Mit Hilfe des Earned Values bestimmen Sie die Wertschöpfung bzw. die „wahre Projektleistung“ zum entsprechenden Stichtag. Der Earned Value ist am einfachsten mit dem physischen Fortschritt des Projektes gleichzusetzen. Der Earned Value ist der Wert der ausgeführten Arbeit zu einem bestimmten Zeitpunkt, basierend auf dem geplanten (budgetierten) Wert für diese Arbeit. EVM ermöglicht Prognosen über den Zeitpunkt des Projektabschlusses und der Projektkosten bei Projektende, lange vor dem Projektende. Dies schafft die Voraussetzung für ein frühes Reagieren bei erkannten Abweichungen.

Mehr über Earned Value Management

Bewertung: Earned Value Management ist nicht viel aufwändiger als andere Projektcontrolling-Methoden. Es braucht aber eine gute Ausbildung aller Projektbeteiligten, eine hohe Projektmanagement-Reife, gute Projektmanagement-Software und große Disziplin – und dies ist leider bei vielen Unternehmen nicht vorhanden. EVM kann auch bei grossen Regierungsaufträgen vorgeschrieben sein.

Projektstatus-Sitzungen

Der Hauptzweck der Projektstatus-Sitzung ist es den Status des Projektes festzustellen und alle Projektteam-Mitglieder auf dem gleichen Informationsstand zu halten. So kennt jedes Projektteammitglied auch den Projektstand seiner Kollegen und kennt die aktuellen Probleme, Issues und Risiken. Es ist dann auch jedem bekannt, was in den nächsten Tagen oder Wochen geplant ist, oder welche Aktivitäten zum Beispiel verschoben werden. Der wichtigste Tagesordnungspunkt der Sitzung ist jedoch der Status der Arbeitspakete (Fortschritt, Kosten, Termine, Risiken, Issues). Projektstatus-Sitzungen müssen nicht lange dauern, sondern sollten lieber öfters durchgeführt werden (nehmen Sie sich agile Projekte mit den Daily Stand-up Meetings als Vorbild). Je kürzer und risikoreicher das Projekt, desto öfter sollten Statusmeetings stattfinden.

Bewertung: Projektstatus-Sitzungen sind sehr wirkungsvoll, wenn Sie straff und diszipliniert durchgeführt werden und man sich an die Tagesordnungspunkte hält. Ein einfaches Protokoll der Sitzung mit Entscheiden und To-Do’s (offene Punkte) erhöht den Nutzen.

Mehr über wirkungsvolle Projektstatussitzungen

Statusberichte

Statusberichte sind eigentlich keine Projektcontrolling-Methode, sondern rapportieren Projektcontrolling-Informationen. Die Projektstatusberichte zeigen den übergeordneten Stellen, wie es um die Gesundheit des Projektes steht und wo Handlungsbedarf besteht. Dies ist z.B. besonders wichtig, wenn Projekte voneinander abhängig sind, knappe Personalressourcen eingesetzt werden oder Projekttermine mit Konventionalstrafen belegt sind. Für die Empfänger des Projektstatusberichtes ist er einerseits Information, anderseits haben alle übergeordneten Parteien die Pflicht ihre Projekte zu überwachen und bei Bedarf zu steuern.

Bewertung: Der Projektstatusbericht wird meistens monatlich erstellt und bis er vom Management gelesen wird kommt eine Steuerung des Projektes oft zu spät. Er ist für Sie als Projektleiter ein ideales Kommunikationsmittel, um in guten Zeiten das Projekt zu verkaufen und in schlechten Zeiten beim höheren Management Hilfe anzufordern. Sie sollten als Projektleiter den Auftraggeber natürlich sehr zeitnah über Projektprobleme informieren.

Ampelsteuerung

Ampeln sind wie Statusberichte keine eigentliche Projektcontrolling-Methode. Ampeln zeigen den Projektstatus auf einen Blick und haben sich beim wöchentlichen oder monatlichen Projektstatusreporting bewährt. Mit Ampeln können Sie einfach und effizient den Status folgender Projektkennwerte bewerten: Gesamtprojekt, Projektumfang, Termine, Kosten, Qualität, Ressourcen, Kundenbeziehung und Projektnutzen. Projektampeln sind ein gutes Hilfsmittel für das Senior Management das Projekt zu überwachen.

Mehr zur Ampelsteuerung: Im Projektplan schnell den Projektstatus erkennen und

So erkennt das Management schnell den Projektstatus

Bewertung: Die Ampelfarben werden vom Projektleiter meistens subjektiv definiert, außer sie werden von Projektkennzahlen abgeleitet, bzw. berechnet. Die monatlichen Ampeln kommen für eine wirkungsvolle Steuerung oft zu spät. Der Vorteil von Projektampeln ist, dass die Stakeholder auf einen Blick den Status des Projektes sehen, was besonders bei einer Vielzahl von Projekten bez. bei Projektportfolios sehr hilfreich ist. Ampelfarben sollten am Besten wöchentlich aktuallisiert werden und mit Trendindikatoren versehen werden.

Management by Wandering Around

Das ”Management by Wandering Around” zielt im Wesentlichen darauf ab, dass man als Projektleiter den Kontakt zu den Projektmitarbeitern und deren Tätigkeiten aktiv hält und gestaltet.

Kontrolle heißt hier, dass jemand Interesse zeigt für die Leistung der Mitarbeiter und das jemand „aufpasst“. „Management by Wanderung Around“ setzt dies in positiver Weise um. Als Vorgesetzter muss der Projektleiter mit seinen Projektmitarbeitern in Kontakt bleiben. Es soll aber keine autokratische Kontrolle sein, sondern Interesse am Mitarbeiter und seiner Arbeit. Aus den periodischen Gesprächen zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter können sich so beidseitig nützliche Erkenntnisse für die Führung des gesamten Projektes ergeben und Probleme können frühzeitig aufgedeckt und behandelt werden.

Bewertung: Im Projektmanagement ist das MBWA ein wichtiger Erfolgsfaktor, da nur durch den regelmäßigen Kontakt mit der operativen Projektabwicklung eine proaktive und zielführende Steuerung möglich ist. Wenn Sie sich als Projektleiter nur hinter Netzplänen und Berichten verschanzen gefährden Sie Ihr Projekt! Der Erfolg von MBWA basiert vollständig auf Vertrauen – ohne dieses gelten Sie bei Ihren Projektmitarbeitern als Spion.

Mehr über Management by Wandering Around

Reviews, Tests, Audits

Reviews, Tests und Audit sind Überwachungstechniken, um zu schauen, ob „alles in Ordnung“ ist. Dies bedeutet, zu kontrollieren, ob Projektresultate fehlerfrei sind und Prozesse (z.B. der Defect Management Prozess) eingehalten wird. Diese Methoden kann man auch dem Qualitätscontrolling zuordnen.

Nach dem Motto: „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“, haben sich Kontrollen für wichtige Lieferergebnisse des Projektes bewährt. In Projekten werden folgende Kontrollverfahren angewendet:

• Reviews: Technische Reviews, Vernehmlassungsreviews, Walkthrough
• Tests: Black-Box-Test, White-Box-Test
• Audits: Produktaudit, Prozessaudit, Lieferantenaudit, Übergabeaudit
• Technical Performance Measurement (TPM)

Ein Review ist ein formal geplanter und strukturierter Analyse- und Bewertungsprozess, indem Lieferobjekte einer Gruppe von Gutachtern präsentiert werden. Diese Gruppe kommentiert oder genehmigt die präsentierten Lieferobjekte.

Beim Testen soll Sicherheit darüber gewonnen werden, ob ein technischer Apparat, Software oder ein Vorgang innerhalb der geplanten Rahmenbedingungen funktioniert, bzw. ob bestimmte Eigenschaften vorliegen. Ein Lieferobjekt sollte immer geprüft oder getestet werden bevor es abgenommen wird.

Ein Audit ist eine Aktivität, bei der die Einhaltung vorgegebener Vorgehensweisen, Anweisungen und Standards und deren Wirksamkeit geprüft werden. Audits in der Projektabwicklung können folgendermaßen unterschieden werden:

• Produkt-Audit (Konformität bezüglich Vorgaben des Produktes)
• Prozess-Audit (Konformität bezüglich Projektabwicklungs-Prozess und Standards)
• Projektmanagement-Audit (Konformität bezüglich Projektorganisation, Projektführungsprozess und Standards)
• Übergabe-Audit (funktionale und physische Vollständigkeitsprüfung für eine reibungslose Wartung)
• Lieferanten-Audit (Prüfen der Prozessbeherrschung beim Lieferanten)

Technical Performance Measurement (TPM) bestimmt, wie gut ein System (oder Systemelemente) im Entstehungsprozess die erwarteten technischen Anforderungen erfüllt. TPM kombiniert bei der Überwachung Zeit, Kosten und technischer Leistung während der gesamten Entwicklungsdauer. Dies gibt dem Projektleiter ein besseres Gesamtbild über den Fortschritt, die Kosten und die Risiken (speziell auch technische Risiken) des Projektes. Diese Methode liefert frühe Warnsignale bei Abweichungen, worauf schnell reagiert werden kann.

Bewertung: Diese Überwachungstechniken sind nicht fakultativ, sondern ein wesentliches Element eines guten Projektmanagements und Projektcontrolling. Audits sind bei größeren und länger dauernden Projekten sinnvoll.

Die beste Projektcontrolling-Methode

Welche Projektcontrolling-Methode sollen Sie jetzt einsetzen? Natürlich die Beste! Die wirkungsvollste Projektcontrolling-Methode ist Earned Value Management, aber dafür braucht Ihr Unternehmen eine ausgeprägte Projektmanagement-Reife und dies haben die wenigsten Unternehmen.

In der nachfolgenden Aufstellung finden Sie meine Subjektive Bewertung der Methoden nach notwendigen Aufwand, erzielten Nutzen und erforderliche PM-Reife oder sonstigen Anforderungen, wie z. B. Führungsqualität.

Die Bewertung in der folgenden Tabelle ist: * gering, ***** hoch.

Methode	Aufwand	Nutzen	PM-Reife/Anforderung
Plan/Ist Vergleich	**	*	*
Plan/Soll/Ist Vergleich	****	****	***
Meilenstein Trendanalyse	*	***	*
Earned Value Management	****	*****	*****
Projektstatussitzungen	**	****	***
Statusberichte	**	***	**
Ampelsteuerung	*	**	**
Management by Wandering Around	***	***	**
Reviews, Tests, Audits	****	****	***

Abhängig von der Größe und Komplexität werden Sie bei Ihrem Projekt immer mehrere Projektcontrolling-Methoden anwenden, damit Sie alle Aspekte der Projektdurchführung überwachen und frühzeitig Mängel aufdecken können. Wenn ich mir die Aufstellung so anschaue, dann würde ich alle Methoden anwenden außer der Plan/Ist Vergleich und EVM. Sie meinen ich bin verrückt? Statusberichte mit Ampel schreibt eigentlich immer die Governance des Unternehmens vor und die anderen Methoden sind nicht mehr als gutes Projektmanagement und ergänzen sich sehr gut.

Es gibt eine beste Methode. Es ist diejenige, die dann funktioniert, wenn Sie sie brauchen, und zwar auf die Art und Weise, wie Sie sie brauchen!

Dieser Artikel beschrieb Projektcontrolling-Methoden für traditionelle Projekte. Wenn Sie sich für das Projektcontrolling bei agilen Projekten interessieren, dann erhalten Sie dazu hier mehr Informationen.

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